Leed in ERP-land (en hoe dit te voorkomen).

10 augustus 2018

Afgelopen week zijn Pluripharm en Lidl negatief in het nieuws gekomen door mislukte ERP implementaties. De reacties hierop, via de social media kanalen, liegen er niet om. Vooral de lijstjes met “gouden stelregels” om dergelijke catastrofes te voorkomen, vliegen je om de oren.

Het is dan ook een triest gegeven dat meer dan 50 % van de (IT-) projecten niet conform verwachtingen van de klant verloopt (volgens o.a. onderzoeken van Standish Group). Dit geldt overigens  ook voor change management projecten, lean programma’s, etc. etc.

Malfuncties software ongeloofwaardig
Twee jaar na start van het JD Edwards implementatieproject is Plurifarm niet of nauwelijks in staat om te leveren naar hun eindklanten. Dit betekent dat een of meerdere primaire processen niet (optimaal) werken. In de pers wordt als reden hiervoor genoemd dat er gebreken in de software zitten. Maar mij rijst dan de vraag; zijn deze dan niet eerder aan het licht gekomen? Tijdens de integrale testfase of zelfs nog eerder in het traject?  Of waren de fouten wel degelijk aan het licht gekomen maar moest men onder druk van de directie live gaan?
We zullen het nooit weten maar om na 2 jaar implementatietijd de software de schuld te geven is volstrekt ongeloofwaardig.

Baas boven baas
Lidl heeft de twijfelachtige eer de kroon te spannen als het gaat om IT-leed. Na zeven jaren noeste arbeid en een totale investering van 500M Euro is de stekker uit het SAP Retail implementatieproces getrokken. Tot ieders verbazing (in ieder geval die van mij) nemen ze hun 30 jaar oude legacy software weer in gebruik.

Terug naar de basis
Deze voorbeelden zijn exemplarisch hoe het gesteld is met de praktijk van (IT) implementaties. Ondanks alle projectmanagementmethodes, stuur- en werkgroepen, rapportagetools, escalatieprocedures, risks logging, etc. etc. zijn we schijnbaar nog steeds onvoldoende in staat om projecten succesvol op te leveren.

Mijns inziens zijn de basale pijlers voor succes voor de hand liggend maar toch (of juist daarom) vaak over het hoofd gezien. Hierbij mijn aanvulling op alle circulerende lijstjes met succesfactoren:

1.      Commitment van de directie. Dit is primair een leiderschaps- en eigenaarsvraagstuk. Het is te vergelijken met een verbouwing van je eigen huis, waarin je ook nog blijft wonen en leven tijdens de verbouwing. Je moet intensief betrokken zijn om het resultaat dat je voor ogen hebt vorm te geven. In grote lijnen maar zeker ook op detailniveau, want daar schuilt vaak het spreekwoordelijke venijn. Je moet komen tot een doordacht ontwerp, gebaseerd op je huidige én toekomstige woonsituatie en wensen. Dus iedere dag even overleg met de aannemer, belangrijke keuzes iedere week bespreken, etcetera is een vereiste. Een directie moet eenzelfde soort betrokkenheid tonen.  Zij gaan immers de toekomst in met hun “verbouwde huis”.

2.      De projectmanager is key. Niet alleen de keuze van de leverancier is van belang, ook de keuze van een projectmanager is cruciaal. Bij voorkeur een onafhankelijke projectmanager die dit “kunstje” al menig maal heeft mogen doen. Iemand die met voldoende mandaat vanuit de opdrachtgever de organisatie van de opdrachtgever mag en kan aansturen.

3.      De betrokkenheid van de eindgebruikers. Een factor die maar al te vaak over het hoofd wordt gezien. Maar de eindgebruiker moeten samen met de IT collega’s zorgen voor de noodzakelijke alignment tussen de business en de IT.  Zij zijn diegene die als geen ander  weten hoe de processen en informatiestromen idealiter moeten lopen. Frequent overleg tussen klant en leverancier op C-Level, met het middenkader en de mensen op werkvloer maximaliseren de kans op succes van deze noodzakelijke alignment.

Succes is mogelijk
In scherp contrast met het gefaalde traject bij Lidl heeft een wereldwijde retailer in natuurlijke lichaamsverzorging en cosmetica enige jaren geleden SAP Retail succesvol geïmplementeerd. En met succesvol bedoel ik; binnen 9 maanden probleemloos live met een big bang. En dat voor slechts 0,1 % van de investering van Lidl. Over contrast gesproken. Ik wil zeggen; een ERP implementatie kàn dus wel degelijk succesvol zijn.

 

 

 

Leed in ERP-land (en hoe dit te voorkomen).

10 augustus 2018

Afgelopen week zijn Pluripharm en Lidl negatief in het nieuws gekomen door mislukte ERP implementaties. De reacties hierop, via de social media kanalen, liegen er niet om. Vooral de lijstjes met “gouden stelregels” om dergelijke catastrofes te voorkomen, vliegen je om de oren.

Het is dan ook een triest gegeven dat meer dan 50 % van de (IT-) projecten niet conform verwachtingen van de klant verloopt (volgens o.a. onderzoeken van Standish Group). Dit geldt overigens  ook voor change management projecten, lean programma’s, etc. etc.

Malfuncties software ongeloofwaardig
Twee jaar na start van het JD Edwards implementatieproject is Plurifarm niet of nauwelijks in staat om te leveren naar hun eindklanten. Dit betekent dat een of meerdere primaire processen niet (optimaal) werken. In de pers wordt als reden hiervoor genoemd dat er gebreken in de software zitten. Maar mij rijst dan de vraag; zijn deze dan niet eerder aan het licht gekomen? Tijdens de integrale testfase of zelfs nog eerder in het traject?  Of waren de fouten wel degelijk aan het licht gekomen maar moest men onder druk van de directie live gaan?
We zullen het nooit weten maar om na 2 jaar implementatietijd de software de schuld te geven is volstrekt ongeloofwaardig.

Baas boven baas
Lidl heeft de twijfelachtige eer de kroon te spannen als het gaat om IT-leed. Na zeven jaren noeste arbeid en een totale investering van 500M Euro is de stekker uit het SAP Retail implementatieproces getrokken. Tot ieders verbazing (in ieder geval die van mij) nemen ze hun 30 jaar oude legacy software weer in gebruik.

Terug naar de basis
Deze voorbeelden zijn exemplarisch hoe het gesteld is met de praktijk van (IT) implementaties. Ondanks alle projectmanagementmethodes, stuur- en werkgroepen, rapportagetools, escalatieprocedures, risks logging, etc. etc. zijn we schijnbaar nog steeds onvoldoende in staat om projecten succesvol op te leveren.

Mijns inziens zijn de basale pijlers voor succes voor de hand liggend maar toch (of juist daarom) vaak over het hoofd gezien. Hierbij mijn aanvulling op alle circulerende lijstjes met succesfactoren:

1.      Commitment van de directie. Dit is primair een leiderschaps- en eigenaarsvraagstuk. Het is te vergelijken met een verbouwing van je eigen huis, waarin je ook nog blijft wonen en leven tijdens de verbouwing. Je moet intensief betrokken zijn om het resultaat dat je voor ogen hebt vorm te geven. In grote lijnen maar zeker ook op detailniveau, want daar schuilt vaak het spreekwoordelijke venijn. Je moet komen tot een doordacht ontwerp, gebaseerd op je huidige én toekomstige woonsituatie en wensen. Dus iedere dag even overleg met de aannemer, belangrijke keuzes iedere week bespreken, etcetera is een vereiste. Een directie moet eenzelfde soort betrokkenheid tonen.  Zij gaan immers de toekomst in met hun “verbouwde huis”.

2.      De projectmanager is key. Niet alleen de keuze van de leverancier is van belang, ook de keuze van een projectmanager is cruciaal. Bij voorkeur een onafhankelijke projectmanager die dit “kunstje” al menig maal heeft mogen doen. Iemand die met voldoende mandaat vanuit de opdrachtgever de organisatie van de opdrachtgever mag en kan aansturen.

3.      De betrokkenheid van de eindgebruikers. Een factor die maar al te vaak over het hoofd wordt gezien. Maar de eindgebruiker moeten samen met de IT collega’s zorgen voor de noodzakelijke alignment tussen de business en de IT.  Zij zijn diegene die als geen ander  weten hoe de processen en informatiestromen idealiter moeten lopen. Frequent overleg tussen klant en leverancier op C-Level, met het middenkader en de mensen op werkvloer maximaliseren de kans op succes van deze noodzakelijke alignment.

Succes is mogelijk
In scherp contrast met het gefaalde traject bij Lidl heeft een wereldwijde retailer in natuurlijke lichaamsverzorging en cosmetica enige jaren geleden SAP Retail succesvol geïmplementeerd. En met succesvol bedoel ik; binnen 9 maanden probleemloos live met een big bang. En dat voor slechts 0,1 % van de investering van Lidl. Over contrast gesproken. Ik wil zeggen; een ERP implementatie kàn dus wel degelijk succesvol zijn.